BETRACHTUNGEN ZUM THEMA RISIKO II

Ich bin im letzten Monat des öfteren auf mein Februar-Posting angesprochen worden, und ob denn das jetzt heisst, dass ich für den nicht-denkenden, nur durch direkten Befehl lenkbaren "Beamten"-Mitarbeiter oder für seine sich ähnlich verhaltende Kollegin plädiere, denen um 17.00 Uhr der Bleistift aus der Hand fällt, und die für ihr Tun möglichst nicht verantwortlich gemacht werden möchten.

Ich habe daraus zwei Dinge gelernt: (a) wird mein Blog doch von deutlich mehr Leuten gelesen als gedacht, und (b) ist es, wenn man einen Denkanstoss geben möchte wichtig, die Richtung hinreichend zu bestimmen, in die gestossen wird :-)

Meinem Erachten nach bewegen wir uns bei der Betrachtung des Verhältnisses zwischen UnternehmerIn und MitarbeiterIn entlang zweier maßgeblicher Determinanten: Der Gestaltung von Umwelt (im Lewin'schen Sinn, nicht im Luhmann'schen), und der Wiedereinführung von Ungewissheit (durchaus im Luhmann'schen Sinn) in Unternehmen. Man könnte auch mit Dirk Baecker sagen:" (...) die Wiedereinführung des Unternehmens in die Organisation" (Baecker, Dirk, 1993: Die Form des Unternehmens, S. 14).

Ich denke ich kann auf allgemeinen Konsens zählen, wenn ich behaupte, dass sich Organisationen zu einem Großteil damit beschäftigen, das Verhalten von Menschen in einer bestimmten Art und Weise zu bestimmen, vorherzusagen, zu steuern, kurz: zu organisieren. In gewissem Sinne heisst dies auch, dass Individuen "gleichgeschaltet" werden müssen, gilt es doch, die gemeinsame Kraft an einem Ziel auszurichten (in einem Ruderboot ist es auch zu wenig, wenn alle aus Leibeskräften rudern - sie sollten es im Takt und in die selbe Richtung tun). Hier kommt Kurt Lewin's uralte, aber noch immer gute Formel zur Verhaltensänderung ins Spiel:
V=f(P,U) - das Verhalten ist also eine Funktion von Person und Umwelt, wobei in unzähligen Studien nachgewiesen wurde, dass (a) die Umweltbedingungen den Löwenanteil in der Formel ausmachen, und (b) Investitionen in die Änderung von Umweltbedingungen einen Multiplikatoreffekt aufweisen, da diese Änderungen ja allen Personen in der selben Umwelt (zB. Abteilung) zugute kommen. Basierend auf diesem Wissen, dürfte also von einem halbwegs wirtschaftlich denkenden Menschen keine Verhaltensänderung oder -steuerung durch Maßnahmen zu bewirken versucht werden, die auf personeller Ebene wirken. Und, ist das so?

Leider nicht, denn hier stehen die Strukturen im Weg, die durch die Absorption von Unsicherheit (und im Zuge dessen, der Absorption von Entscheidungen) geschaffen wurden. Dirk Baecker beschreibt diesen Umstand so: "Noch nie konzentrierte sich so viel Entscheidungsmacht in einem so hohen Maße (...) in einer so unbekannten Einrichtung wie dem Management" (Baecker, 1993, op.cit. S. 13). Das Management ist aber durch die Bank mit dieser Fülle an zu treffenden Entscheidungen überfordert, denn einerseits ist in der Informations-, Wissen- und Dienstleistungsgesellschaft kein Produktionsregime mehr herzustellen, das mit einer strikten Ausdifferenzierung von Autorität und Arbeitsschritten zu einem vernünftigen Ergebnis führt, und andererseits ist die Möglichkeit der Steuerung dadurch eingeschränkt, dass bei Entscheidungen immer erst per saldo bestimmt werden kann, ob sie richtig oder falsch waren. Das führt zu dem im vorigen Posting angesprochenen Weiterreichen von Risiko (im Gefolge von Entscheidungen, Zieldefinitionen , etc.), welches, und ich sage es nochmal deutlich, im bestehenden Kontext weder für die Organisation sinnvoll ist, noch für den Arbeitnehmer, die Arbeitnehmerin, akzeptabel!

Bei der Veränderung des Kontextes der grundlegenden Arbeitsbeziehung bin ich bei der zweiten, oben angesprochenen, Determinate: Wiedereinführung von Ungewissheit.

Das ist jedoch garnicht einfach, denn es bedeutet für das Management, dass sie (Entscheidungs)Macht abgeben, ihren eigenen Wirkungsbereich beschneiden, und ihre Kommunikationsart von Grund auf ändern müssen. Bald ist nämlich klar, "daß die Umstellung von Absorption auf die Erzeugung von Ungewißheit nur um den Preis einer verstärkten Freigabe von Kommunikation und eines unvermeidlichen Auftretens von Paradoxien zu haben ist: Kommunikation tritt an die Stelle von Autorität, und die Aufforderung, Stabilität im Wandel zu suchen, an die Stelle des Versuchs, im Wandel stabil zu bleiben" (Baecker, 1993, op. cit. S. 15f; siehe dazu auch den Kommentar von Jan Alex P. auf mein Februarposting). Dies verändert die grundlegenden Regeln des Zusammenspiels von Hierarchie und Netzwerk in der Organisation, jene der von Dirk Baecker angesprochenen Paradoxien, der mE. die größte Aufmerksamkeit zu teil werden sollte, ändert sie das Verhalten der Organisation als Ganzes doch am grundlegendsten. Die Steuerung der Organisation ist nämlich nicht durch das Ersetzen von Hierarchie durch das Netzwerk zu bewerkstelligen, sondern nur durch die Einbettung der Hierarchie im (Kommunikations)Netzwerk, welches jedoch per se heterarchisch ist, und sich somit gleichzeitig unterstützend und subversiv der Hierarchie gegenüber verhält (siehe hierzu insb. Baecker, Dirk, 2007: Postheroisches Management 2.0, in: Revue für postheroisches Management, 1/07).

Die Arbeit an diesen beiden Determinanten des Verhältnisses zwischen UnternehmerIn und MitarbeiterIn bedingt also Paradoxien, benötigt geistige Flexibilität und ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz. Das ist unangenehm. Aber notwendig, eher jetzt als morgen. Die gute Nachricht ist, dass der erst in's Rollen gekommende Stein dann von UnternehmerInnen und MitarbeiterInnen gleichermassen in Bewegung gehalten werden kann, aber der Anfangswiderstand um ihn zum Rollen zu bringen, muß vom Management überwunden werden. Ein Apell.

BETRACHTUNGEN ZUM THEMA RISIKO

Ich habe in einem meiner vergangenen Postings bereits darüber geschrieben, dass mir in den letzten Jahren verstärkt auffällt, dass vielerorts Unternehmerrisiko zunehmend auf (unselbstständige) Mitarbeiter(innen) abgewälzt wird. Dies ist mE. überwiegend auf die immer stärker werdende Tendenz zur gesellschaftlichen (wirtschaftlichen) Individualisierung und damit einhergehend einer völligen Neuausrichtung des Gerechtgkeitsempfindens zurückzuführen (Ungleichheit hat es noch in jeder Gesellschaft gegeben, neu ist die gesellschaftliche Akzeptanz massiver Ungleichheit basierend auf dem Irrglauben der vollständig individuellen Verantwortung für das Setzen, Planen und Erreichen oder Nichterreichen von Zielen). Jeder ist sein eigener Unternehmer, ihre eigene Unternehmerin, zumindest ist es gerecht und legitim von Menschen zu verlangen, sich wie solche zu verhalten.

So kommt es, dass es völlig normal anmutet, wenn von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen verlangt wird "Verantwortung für die Zielplanung zu übernehmen", "am Erfolg und Misserfolg des Unternehmens teilzuhaben", oder "die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben nicht so eng zu sehen". Bloß, das ist nicht der Deal.

Betrachten wir einmal, warum Unternehmen (vor allem im Dienst-
leistungsgewerbe) überhaupt entstehen, warum es Unternehmer(innen) und Arbeitnehmer(innen) gibt, und lassen wir dabei in Ideologien eingebettete Ansätze wie Marx (auch wenn gerade dieser, mit ein wenig Kreativität und Abstraktionsvermögen betrachtet, durchaus Erklärungskraft beanspruchen kann) ausser Acht.

Der Kernpunkt liegt nämlich meinem Erachten nach im Risiko, besser noch einen Schritt davor, in der Unsicherheit. Diese beiden Begriffe werden oft synonym verwendet, was schon den ersten schweren Fehler darstellt: Das Risiko ist nach ISO 14971 als "die Kombination der Auftretenswahrscheinlichkeit eines Schadens und des zugehörigen Schadensausmaßes" definiert. Um Risiko definieren (und übernehmen) zu können, muß ich also über Wahrscheinlichkeit und Schadensausmaß bescheid wissen. Demgegenüber steht die Unsicherheit, das Nichtwissen (J.M.Keynes:"... we simply do not know."), das die Ökonomie, Politik und Soziologie seit Anbeginn der Zeit beschäftigt.

Ohne diese Unsicherheit ist es äusserst unwahrscheinlich, dass Firmen überhaupt enstehen würden. Ronald Coase unterstrich dies in seinem wegweisenden Aufsatz "The Nature Of The Firm" (1988/1937) in dem er schrieb: "It seems improbable that a firm would emerge without the existence of uncertainty" (S.40). Denn, Absorption von Unsicherheit, vor allem im langfristigen Dienstleistungsgewerbe, ist die Hauptaufgabe von Firmen aus der Sicht des Arbeitnehmers, der Arbeitnehmerin, im Gegenzug dazu bekommt der Unternehmer, die Unternehmerin (maßgeblich) die Ressource "Arbeitszeit" und sämtliche (auch geistigen) Ergebnisse, die in dieser Zeit erarbeitet werden. Das ist jetzt ziemlich verkürzt, ich möchte hier jedoch nicht die (hauptsächlich auf Coase aufbauende) Transaktionskostenrechnung erörtern, sondern auf den, wie es mir scheint, entscheidenden Punkt der Vereinbarung zwischen Arbeitnehmer(in) und Unternehmer(in) hinweisen, auf dessen Basis Firmen funktionier(t)en:

Der Arbeitnehmer, die Arbeitnehmerin stellt seine oder ihre Zeit und den Verzicht auf die Rechte an den Früchten seiner oder ihrer in dieser definierten Zeit vollbrachten Arbeit zur Verfügung. Der Unternehmer, die Unternehmerin absorbiert Unsicherheit und Entscheidungen, vor allem jene, was zu tun ist, und wie, denn "With uncertainty present doing things, the actual execution of activity becomes in a real sense a secondary part of life: the primary problem or function is deciding what to do and how to do it."(Coase, 1988/37, S. 49).

Der Unternehmer, die Unternehmerin trifft die Annahmen, die es ermöglichen, aus Unsicherheit Risiko zu destillieren und entscheidet dann, ob dieses eingegangen wird, oder nicht. Das ist sein/ihr Job, seine/ihre Seite der Vereinbarung! Arbeitsverträge, Arbeitsrecht, Strukturen von Unternehmen, all das basiert hierauf. Es mag Gründe geben, diese Vereinbarung zu überdenken (meinem Erachten nach gibt es die), aber dann muss genau an dieser Basis angesetzt werden. Ein "Weiterreichen" des Unternehmerrisikos (die Konsequenzen aus dem, was, wie getan wird) ist ohne diesen rigorosen Schritt zu tun, unzulässig.

CSR UNGLEICH UNTERNEHMENSETHIK?

Als ich unlängst den "Standard" aufschlage, überrascht mich positiv eine Sonderbeilage über Corporate Social Responsibility (Der Standard, 20081113, S. C1 ff.). Als ich mir die ca. 10 Artikel durchgelesen habe, ist mir auch klar, warum diese in einer Sonderbeilage zusammengefasst sind: Die thematische Verbundenheit wäre ansonsten wohl schwer aufgefallen, so unterschiedlich sind die Aktionen, die unter den drei Buchstaben CSR subsumiert werden. Besonders die Übersetzung ins Deutsche als "Nachhaltigkeit" und das hierzulande damit verbundene 3-Säulen-Modell (http://de.wikipedia.org/wiki/Nachhaltigkeit_(Drei-Säulen-Modell) will mir nicht so recht gefallen.

Corporate Social Responsibility ist mE. wortwörtlich zu übersetzen, es ist die soziale Verantwortung von Unternehme(r)n, und somit nichts Anderes als Unternehmensethik! Das Nachhaltigkeitskonzept, in dem zur sozialen noch eine ökonomische und eine ökologische Ebene hinzugefügt wird, ist eine unsinnige Erweiterung des grundsätzlichen Themas Ethik um Bereiche, die im Grunde daraus ableitbar sind. Es suggeriert eine Operationalisierbarkeit die nicht vorhanden ist, und erweckt die Vorstellung, dass sich die einzelnen Bereiche unabhängig voneinander realisieren lassen, mehr noch, dass im Sinne von CSR gehandelt werden kann, ohne sich jemals mit seinem eigenen Ethos auseinandergesetzt zu haben (wie angenehm). Ethos ist als "die innere Moral des Menschen, seine Haltung und Einstellung zum ethischen Handeln" (Karmasin, M.; Litschka, M. (2008); Witschaftsethik - Theorien, Strategien, Trends. Berlin) zu definieren - nichts, das angegangen werden kann, ohne sich mit den gesellschaftlich vorhandenen Werten und Normen (deren Gesamtheit die Moral ist) reflexiv auseinander gesetzt zu haben!

Das 3-Säulen-Modell spannt also unnötig neue Ebenen auf, während es andere sträflich vernachlässigt indem CSR als isoliertes Verantwortungsthema der Unternehmen betrachtet wird. Wenn man hingegen CSR als Unternehmensethik definiert, ist damit logischerweise die Verantwortlichkeit auf der gesellschaftlichen Meso-Ebene gegeben, mit einem starken Komplementär auf der Mikro-Ebene (= Individualethik des Einzelnen) und einer die Makro-Ebene abdeckenden Ordnungsethik, für die letztlich der Nationalstaat verantwortlich zeichnet. Diese Einbettung der Unternehmensethik in eine gesamtheitliche Wirtschaftsethik macht erst die Interdependenzen ersichtlich, und legt den Schluss einer arbeitsteiligen Zuweisung ethischer Anliegen nahe, welche auch die Verantwortung bis hin zum Individuum erkennen lässt. Zudem wird auch die Rolle des Nationalstaates beachtet, womit klar ist, dass sich unternehmensethische Konzepte nicht so einfach unverändert von hier nach da transponieren lassen (ein Umstand, der von einigen Autoren der Artikel im Standard mit grosser Verwunderung bemängelt wird)!

Ich denke, dass vor dem Hintergrund der Finanz- (und, wenn wir uns nur lange genug selbst davon überzeugen, auch Wirtschafts-)krise ein Umdenken in der Wirtschaft stattfinden kann, und die Beschäftigung mit Unternehmensethik nicht mehr zwangsläufig süffisantes Lächeln und verwundertes Kopfschütteln auslösen muss. Jedoch darf weder die oben angesprochene Aufteilung der Verantwortung ignoriert, noch ein Feigenblatt für Unternehmer(innen) im hemmungslosen neoliberalen Kapitalismus generiert werden!

VERANTWORTUNG ÜBERNEHMEN

In meinem letzten Posting habe ich unseren etwas merkwürdigen Gebrauch des Terminus "Verantwortung übernehmen" erwähnt. Man stelle sich folgendes Szenario vor:

Max möchte von A nach B, der direkte Weg dorthin ist allerdings von einem tiefen und breiten Graben unterbrochen. In seiner Ratlosigkeit wendet sich Max an Moritz, der nach eingehender Untersuchung des Grabens der Überzeugung ist, Max sei nach einigen wenigen Übungen (Kniebeugen, Strecksprünge) in der Lage über den Graben zu springen. Wenn Max einen entsprechenden Auftrag für ein Trainingsprogramm unterschreibt, ist Moritz auch bereit, die Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen. Gesagt, getan: Moritz instruiert, Max trainiert und nach wenigen Tagen ist Max bereit für den Sprung. Er nimmt Anlauf, springt exakt am berechneten Punkt weg, spürt wie seine durch die Übungen gestählten Muskeln ihn in ungeahnte Höhen katapultieren, er schwebt förmlich durch die Luft. Zwei Meter vor der gegenüberliegenden Kante reicht die Sprungenergie nicht mehr aus, Max stürzt in den Graben und zieht sich dabei schmerzhafte Frakturen im Bereich der unteren und oberen Extremitäten zu. Etwas benommen liegt Max nun am dunklen Grund des Grabens, von Moritz kann er nur schemenhaft dessen Gestalt am Rand des Abgrunds ausmachen.

Es ist klar, dass Moritz nun die Verantwortung übernehmen muss.

Also dreht sich dieser am Absatz um, mumelt noch etwas über einen subidealen Reibungskoeffizienten an der Absprungstelle, der im Vorhinein unmöglich zu antizipieren war, und geht nach Hause. Auf dem Weg dorthin erreicht ihn ein Anruf von Frau Bolte, die in unmittelbarer Nähe vor einem Graben steht, und gerne von seiner Erfahrung in der Überquerung ebensolcher profitieren würde. Während Moritz zu Frau Bolte eilt, überlegt er sich, dass es vermutlich besser sein wird ihr 300 Strecksprünge aufzutragen, da die 200, die Max vor dem Sprung absolviert hat, offensichtlich knapp nicht gereicht haben.

In einer anderen Geschichte verständigt Moritz nach Max' Absturz sofort ein Bergungs- und Rettungsteam, und teilt Max nach dessen Erstversorgung mit, dass er während der Bergung die Idee gehabt hat, dass man zur Überquerung des Abgrundes auch eine Planke verwenden könnte, so diese ausreichend verstärkt ist. Ausserdem würde er in der Zeit, die Max zur Rehabilitation benötigt, noch andere Expertenmeinungen hinzuziehen, wie bespielsweise die eines Kartografen, der zwar im Grunde nichts von der Überquerung breiter Gräben versteht, aber möglicherweise einen weniger gefährlichen Weg von A nach B kennt.

Aber hierbei handelt es sich wohl um ein Märchen.

KOSTBARES GUT INFORMATION

Kürzlich habe ich wieder mal bei einer Angebotslegung für ein Projekt den Kürzeren gezogen, das ich wirklich gerne gewonnen hätte. Das ist jetzt an sich nichts Ungewöhnliches, schließlich kann man nicht mit jedem Angebot siegreich sein. Allerdings fällt mir in den letzten Jahren die, von Kollegen und Bekannten in ähnlichen Tätigkeitsbereichen bestätigte, negative Tendenz auf, Angebote dadurch zu verlieren, dass man preislich wirklich völlig daneben liegt (bei vergleichbaren Tagsätzen der Anbieter). Woran liegt das? imho ist einer der gewichtigsten Gründe dafür das (bewusste) Vorenthalten von Informationen seitens des Auftraggebers, bei gleichzeitiger Abwälzung eines möglichst großen Anteils des Projektrisikos auf den/die potentiellen Auftragnehmer/in. Die Motive dafür seitens der Auftraggeber sind auf zwei Ebenen zu suchen:

1. Gesellschaftlich betrachtet ist der Wertewandel zum Wettbewerb in allen möglichen und unmöglichen (=sinnvollen und sinnlosen) Situationen evident - wer aus dem Wettbewerb als Sieger(in) hervorgeht ist am besten/schönsten/bedürftigsten/..., das ist in einer Gesellschaft die die Prozessgerechtigkeit huldigt zumindest schlüssig (ob es deswegen gut ist, bleibt der eigenen Beurteilung überlassen). Im Wettbewerb zählen die aufgabenrelevanten Vorteile, das sind in der Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft oftmals auch Informationen, weshalb das Vorenthalten von Informationen als unglaublich guter Schachzug angesehen wird (vgl. Verhandlungsstrategien aus der Steinzeit). Wer Leute gegeneinander ausspielt, selektiv Informationen weitergibt, die Schwächen anderer ausnützt und nur auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist, ist somit nicht etwa ein intrigantes Astloch, sondern ein cleverer Macher oder eine unheimlich toughe Businessfrau.

2. Auf der Ebene des Unternehmens schlägt einerseits die gesellschaftliche Werthaltung durch. Auf der anderen Seite wird in den letzten Jahren immer mehr Verantwortung für das Unternehmer-Risiko nach unten deligiert (dafür gibt es einige Beispiele, auf die ich vielleicht in nachfolgenden Postings noch zurückkommen werde). Nun hat Verantwortung zwei Seiten: eine steuernde und eine Konsequenzen tragende. Ich vertrete die Auffassung, dass der Steuerungs-Anteil mit jedem Schritt der Deligierung verringert wird, bis schlussendlich nur noch der Schwarze Peter übrig bleibt (vgl. dazu den Sprachgebrauch von "dafür muß er/sie jetzt die Verantwortung übernehmen") - was man mit dem macht, ist seit dem Kindergarten bekannt: weitergeben. Nachdem Risiko-Outsourcing aber Geld kostet, wird versucht, das Risiko so zu verpacken, dass es niemandem auffällt. Das geht hervorragend durch das Vorenthalten von wichtigen Informationen (und ausserdem macht es noch einen tollen Kerl aus mir, siehe oben).

Die Quintessenz ist, ich bekomme durch ein solches Handeln Angebote, die eine verschwindend geringe Chance aufweisen, möglichst viel meines Bedarfes mit dem zur Verfügung stehenden Budget abzudecken, aber mit ein bisserl Glück ist ein Anbieter dabei, der das Risiko unterschätzt, oder garnicht bemerkt. Den beauftrage ich dann, bekomme natürlich nicht das, was ich eigentlich wollte, aber dafür habe ich den Schwarzen Peter angebracht. Und das Outsourcen von Risiko kostet eben, aber das sagte ich schon.